Artikel ini telah dibaca 6183 kali. Terima kasih.

Ada beberapa catatan dari TOAC meeting ke 6 di DNMY (9-10 april 2008) yang menurut saya penting untuk disharing di internal kita, DNIA. Tapi sebelumnya saya mohon maaf dulu bila sharing ini nanti membuat kita berkerut dahi atau sesak nafas. Tapi, bila hal itu benar-benar kita rasakan, itu pertanda kita masih punya nurani. Otherwise, mungkin kita adalah bukan manager-manager yang baik. Terhadap hal ini, kita free dan positif thingking saja. Ambil manfaatnya yang bisa kita ambil lalu kita refleksikan pada aktifitas kita sehari-hari mulai hari ini.

Diskusi menjadi hangat saat DNTW mempresentasikan aktifitasnya selama tahun fiskal 2007/2008. Penjelasannya cukup detil sekali sehingga memakan waktu 1 jam 45 menit (Over 1 jam dari waktu yang diberikan kepada setiap OGC). Pada penjelasan KPI DNTW target pencapaian semua item cross (x) kecuali pada critical problem. Alasan yang disampaikan mengapa tidak tercapainya target-2 tersebut salah satunya adalah “operator tidak patuh terhadap SOP”. Ini yang dipublish pada bagian awal slide presentasinya. Dalam analisa 5W nya semua berakhir pada satu permasalahan yang menurut Hibino Kaoru (GM QA DNJP) terletak pada ketidakmampuan para manager mendidik dan mengarahkan serta menerjemahkan ke dalam bahasa yang mudah dipahami oleh para bawahannya. Para manager tidak mampu dalam mebuat sistem yang tangguh sehingga para operator tidak mampu atau tidak memiliki kesempatan atau celah untuk berbuat aktifitas yang melanggar SOP.

Jawaban para manager seperti “jumping process”, “not follow SOP”, “new operator” dan sejenisnya kerap terjadi di perusahaan grup kita. Tidak hanya di DNIA, di DNTW, DNMY dan lainnya juga terjadi. Jawaban-jawaban tersebut sangat mudah sekali diucapkan dan kita (para manager) tidak perlu bersusah payah dalam memeras otak untuk mencari akar permasalahan (root cause) yang sesungguhnya. Yang kerap menjadi “korban” sudah pasti operator-operator yang berada di lapangan. Bila sudah bermuara pada “operator” terasa permasalahan menjadi selesai. Aktifitas olah otak untuk memikirkan “the real counter measure and improvement” terhenti. Bila kita selalu terhenti pada jawaban-jawaban seperti itu, kemungkinan terjadinya NG-NG di pabrik akan terus terulang.

Hibino mengritisi manager-manager yang selalu menyalahkan operator sebagai sebab terjadinya atau ter-flow-out-nya NG products. Padahal, yang sebenarnya menjadi penyebab dari hal tersebut adalah para manager itu sendiri. Karena ketidakmampuannya dalam membuat sistem yang handal, ketidakmampuannya dalam meng-guide para operator, ketidakacuhannya terhadap masalah pengembangan kemampuan skil dan spirit para operator dan sejenisnya.
Sekarang apa yang harus kita (para manager) lakukan terhadap hal-hal yang sering terjadi ini? Beberapa point berikut mungkin bisa menjadi bahan pertimbangan untuk kita agar hal-hal tersebut di atas tidak terjadi.

1. Merubah paradigma dari “operator base problem” menjadi “manager base problem”. Artinya, bahwa semua kesalahan-kesalahan yang terjadi di gemba disebabkan oleh kita, para manager. Artinya, tabu bagi kita, para manager, menyalahkan operator sebagai sebab terjadinya suatu masalah (NG etc).
2. Memacu diri untuk selalu mengembangkan kemampuan diri agar bisa kita tularkan kepada para suporter (foreman, leader dan operator) yang berada dibawah menejemen/kendali kita. Tidak berkembangnya kemampuan bawahan-bawahan kita sesuai dengan yang diharapan disebabkan oleh, salah satunya adalah, karena kita sendiri tak berkembang. Kemampuan yang kita punya dari hari ke hari, minggu ke minggu, bulan ke bulan dan tahun ke tahun dalam kondisi statis, berjalan di tempat yang sama. Ingatlah selalu pepatah “bagaimana pemimpinnya, begitulah rakyatnya”.
3. Melakukan aktifitas improvement secara total dengan berdasarkan pemikiran yang mendalam dengan melibatkan peran foreman, leader dan operator.
4. Menghindari diri dari penggunaan pendekatan kekuatan kekuasan (sebagai manager) yang memaksa dalam memberikan arahan-arahan kepada para operator. Arahan-arahan yang kita berikan haruslah dapat dipahami dan diimplementasikan dengan mudah oleh para operator tanpa harus terpaksa.
5. Dan lain-lain.

Selagi kita masih berada di awal tahun fiskal 2008/2009, kita harus bisa melakukan terobosan-terobosan baru di tahun ini dalam rangka total (human and products) improvement activity. Peran kita sebagai manager sangatlah menentukan bagi perkembangan DNIA di masa depan yang penuh dengan tantangan dan persaingan yang begitu ketat. Hanya manager-manager yang handal sajalah yang dapat membawa DNIA ke arah yang pasti.

Gambarimashou…
(Cibitung, 2008/04/15)

Artikel ini telah dibaca 6183 kali. Terima kasih.

Leave a Reply